من منظومات الصراع إلى استراتيجية النموّ

كنتُ أكتب — لصالح مجلس الأطلسي ومعهد واشنطن — عن اقتصاديات الحرب: كيف يُنتج الحصار سوقاً، وكيف تتحوّل مجموعةٌ مسلّحةٌ إلى هيئة جمارك، وكيف يُعيد التمويل المتقطّع لراعٍ خارجيٍّ هندسة حوافز فصيلٍ كاملٍ حتى مستوى الفرقة الميدانية. كان العمل تحليلياً، لكنّه لم يكن يوماً مجرّداً. وحدة التحليل لم تتغيّر: من يدفع لمن، بأيّ شرط، بأيّ آلية إنفاذ، وما الذي يصطفيه هذا الترتيب على المدى البعيد.

حين انتقلتُ إلى التحوّل الرقمي الاستراتيجي مع شركات B2B الكندية، افترض زملائي أنّني غيّرتُ المجال. لم أفعل. العدّة هي ذاتها. قمع مبيعات B2B هو، بنيوياً، النوع نفسه من المنظومات: فاعلون بمعلوماتٍ غير متماثلة، يتعاملون في ظلّ شرطٍ من عدم اليقين، حيث القواعد جزءٌ منها مكتوب وجزءٌ تفرضه السمعة، وحيث تحوّلاتٌ صغيرةٌ في بنية الحوافز تُنتج تغيّراتٍ ضخمةً في السلوك بعد أشهر.

ثلاثُ نقاطٍ في النقل، بالتحديد، أثبتت صحّتها مشروعاً تلو الآخر.

أولاً: وحدة التحليل هي العملية، لا الفاعل. الخطأ الشائع في استراتيجيات B2B — وفي تحليل النزاعات على السواء — هو البدء بالشخصيات. من المدير التنفيذي؟ من القائد الميداني؟ يبدو الأمر ملموساً، لكنّه شبه دائماً نقطة البداية الخطأ. نقطة البداية الصحيحة هي العملية ذاتها: ما الذي يُتبادل، بأيّ شرط، بأيّ إنفاذ. تصبح الشخصيات بعد ذلك مقروءةً بوصفها مواقع داخل تلك العملية، لا بوصفها متّخذي قرارٍ مستقلّين. هذه الحركة وحدها تختصر معظم التشخيصات الاستراتيجية أسابيع.

ثانياً: نموذج «الراعي-العميل» قابلٌ للنقل. من شاهد فصيلاً مموَّلاً خارجياً يتفكّك في الشهر الذي تراجع فيه تمويله سيتعرّف، بحركةٍ بطيئة، على ما يحدث لخطّ مبيعات SaaS حين يُغادر الراعي التنفيذي مؤسّسةَ المشتري. العلاقة لم تكن يوماً مع الشركة؛ كانت مع الراعي. العمل الذي يجب أن يتبع — إعادة بناء الرعاية بهدوءٍ قبل دورة التجديد — هو المعادل الشركاتي لما تُسمّيه المنظمات الإنسانية «التَّوطين». المنطق ذاته. المفردات مختلفة.

ثالثاً: عدم تماثل المعلومات هو المنتج، لا الاحتكاك. في سوقٍ زمن الحرب، التاجر الذي يعرف أيّ حاجزٍ مفتوحٌ في الثالثة فجراً يحوز الهامش كلّه. في صفقة B2B، البائع الذي جلس فعلاً في ثلاث غرفٍ مشابهةٍ لغرفة المشتري يحوز الهامش كلّه. السؤال الاستراتيجي ليس أبداً: كيف نُلغي عدم التماثل؟ بل: كيف نقف في الجانب الصحيح منه طويلاً بما يكفي لنُصبح موثوقين، ثمّ نُحوّل تلك الثقة إلى موقعٍ بنيوي.

حيث ينكسر القياس — وينكسر بالفعل — هو في عواقب الفشل. استراتيجيةُ B2B خاطئةٌ تُضيع ربعَ سنة. تحليلٌ خاطئٌ لاقتصاد حربٍ يُضيع أرواحاً. أتعامل مع العمل في السياق الثاني بحذرٍ أكبر بكثيرٍ من تعاملي معه في الأوّل. لكنّ الانضباط الذي أنتجه الثاني جعلني سريعاً على نحوٍ غير معتادٍ في الأوّل، وأنا مقتنعٌ بدرجةٍ متزايدةٍ أنّ من يُديرون الشركات الكندية المتوسّطة يستفيدون من محلّلين مُدرَّبين في منظومات النزاع، لا العكس.

النسخة العملية من هذه الحجّة موجودةٌ في المشاريع التي أُنفّذها لعملاء B2B والشركات الكندية الصغيرة والمتوسّطة: لا أبدأ بتمرين علامةٍ تجارية. أبدأ بخريطةٍ عملياتية. من يدفع لمن، بأيّ شرط، بأيّ إنفاذ. كلّ ما يأتي بعد — الموقع، الحضور على لينكدإن، حركة المحتوى — يُعايَر بناءً على تلك الخريطة.

إن كانت الخريطة خاطئة، لن يُنقذ الاستراتيجية أيّ قدرٍ من الصقل. إن كانت صحيحة، فحتى قدرٌ متواضعٌ من الصقل سيتراكم على مدى سنوات. هذا، في النهاية، ما علّمنيه عقدٌ في الملفّ السوريّ عن النموّ.